当中国商界都在为多元化头脑发热的时候，王石提供了一个清醒的标本。万科的成功证明，中国的土壤里也能成长出专业化的品牌企业
1993年，在中国商界多元化热潮涌动的时候，万科董事长王石第一次提出了做“减法”。这个减法一做12年，当年可称是包罗万象(房地产、零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等等)的万科逐步树立起了住宅房地产品牌企业的形象，不过王石说，万科还要精简，追求进一步的专业化。
“1993年春节之后，万科有个‘务虚会’，管理层聚在一个比较安静的地方，不谈利润、不谈指标。谈国家大事、公司的未来、个人的未来。那一次提出了把房地产作为公司的发展方向。”
王石对《中国企业家》回忆说，“1992年，房地产占万科利润30%，并非最大，但是发展速度最快。之所以确定做房地产基于两种考虑：第一，这个行业将来肯定要发展，市场规模无比巨大。第二，这是一个没有形成垄断的行业，不向家电、IT竞争激烈。”
但王石也承认，如果不是接下来发生了两件对自己和万科冲击非常大的事件，他也不知道会不会立即推动万科的专业化。
1992年万科作为新八股登陆A股市场，1993年计划发行B股。自我感觉不错的王石对境外机构投资者说，你看，我有服装厂、手表厂，我搞房地产，我还拍电影、电视。你投我就等于什么都投了。
机构投资者当时就把王石噎回来了。“你这叫主业不清。我肯定要多行业投资，但是多行业的组合是我基金经理确定的，不是您确定的。我投资一个行业一定要投资龙头企业，万科这么多产业，哪个能在行业中排名靠前呢？”王石无语。
万科的转型就这样启动了，不过最开始万科旗下的各种公司仍旧存在，不过都开始运作房地产项目。经营局面没有发生太大的变化。此时，被王石称为“3.30”事件劈面而来。
1994年3月30日，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。王石马上看出了其间的恶意：“君安本身是万科B股的主承销商，了解万科的现状。而且，很多建议摘自万科的整改方案。”1994年股市低靡，交易冷清。君安提出收购改组，势必刺激股价上升。得到小股东信任的君安，将轻而易举获得万科的控制权。
王石属意董秘：连续行驶三次停牌权，同时不断发布信息、说明情况。“当时君安和万科都请了律师，剑拔弩张。我直接找到证监会夏斌(现任国务院金融研究所所长)，证监会允许我们再次停牌。”
在停牌的4天中，王石想，洋洋洒洒的万言《告万科股东书》，没有一个月准备不出来，不可能没有夹杂利益因素。调出一个月之内万科股票买卖情况，王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。公告之后，万科复牌，股价波澜不惊，王石松了一口气。“君安这个事情让我们坚定了做减法的决心。”
随着减法一步步做下来，王石随时被问到的问题是：万科的结构已经很好了，你还要减吗？
2001年到2002年，万科将万佳超市全部转手华润。业界一片惋惜：“零售和房地产搭配是最合理的，一个利润高，一个能提供现金流，李嘉诚都这么干，王石还要怎么样呢？”
“我脑子非常清楚，零售和房地产都非常有发展前途。但是，零售只占到我们公司资源的10%，排中国零售14位。万科地产占公司资源90%，行业排名第一。而且房地产基本没有什么国际竞争。但是零售就不一样了，2005年一放开，多少大零售企业就进来了，万佳更没有地位了。”王石说别人都觉得卖掉万佳可惜，但他觉得是松了一口气。
对于万科而言，做减法并不仅仅是关停并转。仅就房地产行业，也有收缩的要求。产品线要从写字楼、酒店、商场、保税仓等等全面收缩到住宅。在1995年第一次房地产行业宏观调控之后，王石还要顶住外界和公司内部对做减法的置疑，将万科地产在区域分布上收缩。
聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，将万科的项目销售交给专业房地产销售代理行。在房地产风声鹤唳销售冷清的2005年，万科前三季度主营业务收入55.6亿元，净利润8.72亿元，同比分别增长59.9%、126.4%。不过王石说，专业化的万科真正发力，还要等3年之后。
“中国总是有多元化的声音。言必称李嘉诚、GE。我觉得中国从市场规模、管理能力上都达不到那个层面。”王石笑说，“我不和谁争执谁错谁对，长期看吧。”
来源：
中国企业家
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编辑：
江岳琪
